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幾傢不起眼的公司，又加入瞭上市公司——雲賽智聯。不久前，雲賽智聯股東大會通過發行股份及支付現金購買資產報告，公司購買信諾時代100%股權及上海佳育持有的儀電鑫森49%股權，交易完成後，信諾時代、儀電鑫森將成為其全資子公司。
雲賽智聯，前身是人稱老八股之一的中國第一個B股上市公司真空電子。加上此前並入的南洋萬邦、塞嘉電子、寶通汎球等企業，雲賽智聯混改步步推進。老牌上市企業緣何頻頻並購不起眼的小公司？
不混改睡不著
這一切，與雲賽智聯所屬集團上海儀電的戰略密不可分。上海儀電原是一傢歷史悠久的電子制造企業，曾走紅凱歌電視、紅燈牌收音機等眾多產品，誕生瞭中國A股第一股飛樂音響。最多時，集團有8傢上市公司。
隨著產業及上海發展定位不斷變化，上海儀電轉型緊迫感增強。結合城市產業佈局，主動向新一代信息技術產業集團轉型，上海儀電定位於智慧城市整體解決方案提供商運營商。
“不混改睡不著。”上海儀電董事長王強坦言，“一個傳統企業不轉型，國資不能保值增值。要轉型，原有團隊、產品、市場力量都不夠，除瞭自己培育企業，必須引入外部企業，我們稱之為‘狼’，激發傳統企業活力。”
如何才能找到這樣的“狼”？第一，圍繞核心競爭力，針對自身短板，尋找合作目標。第二，針對各自情況，實行不同混改路徑。
南洋萬邦被並購前，是華東排在首位的綜合軟件供應商；鑫森，上海排位前列的教育信息化企業。都是潛力股，且與上海儀電主業緊密相關，兩傢企業采用的混改方式卻不相同。
根據企業願望，南洋萬邦先由上海儀電為加快發展信息服務業而成立的雲賽信息集團收購51%股權，成為國有控股混合所有制企業。兩年後，隨雲賽信息一批企業註入儀電電子股份，重組為雲賽智聯的全資子公司。南洋萬邦原民營股東，選擇成為雲賽智聯上市公司股東。
而鑫森，先由儀電電子股份收購51%股權組成儀電鑫森。儀電電子股份重台灣申請商標組時，鑫森原民營股東選擇保留股權，近期再由雲賽智聯並購其49%股權。
“盡管路徑不同，但都圍繞公司智慧城市戰略。目的就是補短板，提升上市公司競爭力及主營業務能級。”雲賽智聯總經理翁峻青說。
搞瞭混改更睡不台中商標註冊查詢著
雲賽智聯隻是上海儀電混改的一個點。為推動集團轉型，幾年前就開始瞭混改。2016年底，上海儀電合並報表的企業達200傢。其中，混合所有制企業占比66%，資產總額占比37%，但主營收入卻有58%，利潤占比63%。
“不搞混改睡不著，搞瞭混改更睡不著。”王強常感嘆不輕松。混改後，業績上不去，怎麼辦？經營團隊是與集團心往一處想，還是通過資本市場增值瞭撈桶金就走？怎樣引導民企按國企規范管理？
“混改不會一混就靈，事前事中事後都得管。事前要按規范審計、評估，按程序決策；事中要完善法人治理結構，規范運營；事後要有完善的退出機制。每一項都不簡單。”上海儀電總裁蔡小慶解釋。
為確保國資保值增值，上海儀電的做法是，混改加盟企業須簽訂條款，完不成業績承諾目標，必須讓出部分股份或支付現金。
混改中，除瞭增速規模，更看重價值取向。混合進來的企業，如不服從整體戰略，什麼賺錢做什麼，或不沉下心來做實業而熱衷資本運作，抑或不能適應國有控股企業和上市公司規范要求，也會產生碰撞乃至分手。
“不是為混而混，也不隻是國企與民企混。國資股份增減隻是方法，更重要的，混改必須著眼國企核心競爭力，把握這個問題，才能把握混改成效。”王強說。
混改不會一勞永逸
歷經幾年混改，幾傢上市公司取得長足發展。南洋萬邦年營收增申請商標流程至9億元，增長瞭一倍；塞嘉電子加盟時營收1億多元，如今增至4億元……
正因為這些企業，儀電電子股份順利更名雲賽智聯，轉型成為集團智慧城市戰略主要平臺。“我們進步瞭，儀電競爭力也提升瞭。”南洋萬邦總經理朱正文說。
當然，把一個個充滿狼性的民企引入，如何與“狼”共舞是難題。博弈中，“油門”“剎車”“方向盤”一樣不能少。民企不缺激情，但光踩油門不行，還得有剎車，也就是風險控制。彎道超車要踩剎車，而且要點剎。“戰略則是方向盤。”蔡小慶說。
民企優勢是靈活，但如何讓決策更科學？飛樂音響總經理莊申安說，過去自己在公司一人說瞭算，現在則要多聽不同方面意見。
國企一股獨大時，行政色彩重。混改後，按公司章程和上市公司規則，建立法人治理結構：大股東、二股東按比例設置董事席位；上海儀電對派出的董事監事列出14項受限表決事項，對子公司重大決策、重大投資、重要人事安排，國企大股東權益和意圖通過委派的董事監事履行，而非直接幹預。
“剛談混改時，4個合夥人走瞭倆。他們擔心，混改後國企不會真幫忙。”儀電鑫森總經理陳忠偉說，後來發現，國企在解決產業變化中人員流動快等問題上幫瞭不少忙。上海儀電制定一系列改革試點文件，涉及混改企業領導人管理、市場化選聘經理人等。飛樂音響率先實施上市公司股權激勵計劃，獲上海國資委批準。
“集團戰略是動態的，不符合戰略的內部企業，無論是混改的，還是原有的，都可能調整走。混改不會一勞永逸。”上海儀電副總裁黃金剛說。
（原題為《老牌國企牽手“小”公司》）
為混而混要不得
殷鵬
目前很多國企已經上市，但現代企業制度形似神不似，董事會監事會往往走過場。混改能推動國企吸收民資，而如何激發民資活力？完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率，勢在必行。這將倒逼國企加快形成有效制衡的法人治理結構、靈活高效的市場化經營機制。這也是為何去年中央經濟工作會議明確，混改是國企改革的重要突破口。
而國企混改更能在整個經濟體制改革中發揮牽引作用。一方面，有利於破除非公經濟進入某些行業的門檻。另一方面，有利於推動經濟結構轉型升級、深入推進供給側改革。像上海儀電這些主業處於充分競爭行業的商業類國企，缺什麼補什麼，依托多元產權結構和市場化機制發展壯大，既能吸引民企進入原先難以涉足的行業，實現資源整合，補齊國資短板，也能增強國資對其他資本的輻射功能，提升國有經濟競爭力、影響力和帶動力。
同時應註意，有的地方借社會資產參股，隻為降低國企資產負債率。必須明確，不能為改而混、為混而混，否則既偏離改革初心，也無法有效收獲改革成果。
（原題為《為混而混要不得》）（完）
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